di Maria Cristina Origlia

Non è una questione di “rottamazione” dei senior, piuttosto un tema di meritocrazia. Continuare a ripetere il modello di carriera basato prettamente sugli anni dedicati a una professione, senza la valutazione della qualità del lavoro svolto, è una distorsione che drena energie soprattutto ai più giovani.

La verità è che la meritocrazia conviene a tutte le organizzazioni, perché favorisce una migliore allocazione delle risorse e spinge a creare un ambiente lavorativo virtuoso, con un impatto diretto sul business. Tanto che sta diventando una priorità anche nella scelta dei membri dei board di aziende quotate e non, per troppo tempo roccaforte di privilegiati senza competenze. E, in questo, l’avvento delle donne nei cda, grazie alla legge Golfo-Mosca, ha dato una spinta poderosa.

Non è così difficile introdurla, come i detrattori sostengono. L’importante – raccomanda il Forum della Meritocrazia, il think tank di riferimento sul tema a livello nazionale – è che l’intento non sia punitivo ma premiante, così da gratificare e stimolare i più bravi offrendo al tempo stesso un esempio costruttivo ai meno motivati. Chi la applica sul campo in modo sano e trasparente assicura che l’effetto virtuoso c’è davvero e si misura anche nei risultati economici. Ecco tre esempi a cui ispirarsi.

Manfrotto, un esempio per le aziende

Vitec Group Imaging Division – ex Manfrotto, storica azienda italiana di Bassano del Grappa entrata a far parte di Vitec Group plc negli anni Ottanta, leader mondiale nel mercato della fotografia, video e intrattenimento – sta facendo scuola. Tutto è cominciato quando l’azienda ha deciso di inserire nell’accordo integrativo, siglato nel 2013, un tavolo di sperimentazione per definire un modo più giusto di valutare le persone. E’ da qui che, in condivisione con il sindacato di riferimento (Fim-Cisl di Vicenza), è nato il Sistema di valutazione della performance, basato su principi meritocratici e non discriminatori, detto “modello Manfrotto”. Si tratta di un modello, certificato dall’Università degli studi di Pisa, che poggia su un sistema di valutazione binario dei lavoratori – degli obiettivi personali concordati con il responsabile e di un set di competenze comportamentali per raggiungere gli obiettivi, coerenti con i valori dell’azienda – con un impatto sui sistemi di rewarding e sui risultati dell’azienda. La chiave del successo dell’operazione è la trasparenza verso tutti gli interlocutori, esterni e interni.

Istituto Volta di Perugia, un esempio per le scuole

L’Istituto Volta di Perugia ha registrato il miglior risultato in termini di percezione di meritocrazia (84%) da parte dei 160 dipendenti nell’ambito della recente ricerca “Leadership & Meritocrazia nelle scuole italiane”, promossa da Forum della Meritocrazia e Great Place to Work. La gestione dell’organizzazione si basa da anni – anche in questo caso – sull’autenticità, che si traduce nella e coerenza tra dichiarazioni e azioni; sulla presenza di regole definite, che devono essere rispettate da tutti; sulla trasparenza tra dirigenza e docenti, in modo che aspettative e obiettivi siano chiari e condivisi. Tutto questo prima della legge sulla Buona scuola. Come, del resto, prima della legge sull’alternanza scuola-lavoro, l’Istituto ha costruito una relazione fruttuosa con circa 400 aziende del territorio, con le quali avvia circa 1.000 percorsi di alternanza scuola-lavoro all’anno. I risultati sono misurabili: il numero di studenti iscritti all’istituto sono raddoppiati, passando da 800 a 1600 giovani.

MM, un esempio per la Pubblica amministrazione

MM spa (ex Metropolitana Milanese) è una storica società partecipata al 100% dal Comune di Milano, che col tempo è diventata una delle principali aziende di pubblica utilità che si occupa di progettazione di infrastrutture per la mobilità pubblica e della gestione del servizio idrico integrato. Inoltre, dal 2014, ha preso in carico la gestione del patrimonio immobiliare di proprietà del Comune di Milano. Ma oltre alle indiscusse competenze, ciò che la distingue da altre municipalizzate è la consapevolezza e il senso di responsabilità di fornire un servizio pubblico a cittadini e territorio(dimostrato anche dalla pubblicazione del bilancio di sostenibilità a partire dal 2014). Da qui, una gestione attenta e trasparente del capitale umano per far crescere le persone meritevoli, con l’introduzione del sistema di valutazione delle performance nel 2010, considerato uno strumento strategico per l’azienda. Oltre all’avvio nel 2011 di un sistema premiante per i dirigenti basato sugli MBO (management by objectives) quantificabili e misurabili in modo oggettivo.