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Storie di Merito - FedEx

Continuiamo l’analisi del Forum della Meritocrazia sulle aziende in cui c’è Meritocrazia per diretta testimonianza dei loro dipendenti. Parliamo oggi di FedEx, colosso della Logistica che in Italia impiega circa 1300 persone.

Come nel caso di Bricoman, che abbiamo raccontato qui, anche in FedEx abbiamo trovato una percentuale molto alta di dipendenti che credono vi sia Meritocrazia nella propria azienda, ben il 76 %, più di 3 su 4. 

Ricordiamo come nella Pubblica Amministrazione e nella media delle aziende italiane questa percentuale sia molto più bassa, addirittura sotto il 40% (si veda qui).

Il caso di FedEx è particolarmente interessante perché il settore delle Logistica è un settore altamente regolato e quindi gli ottimi risultati fanno sperare che anche l’eccesso di norme non renda impossibile la Meritocrazia se c’è la volontà seria di applicarla.

Questo testimonia concretamente ancora una volta come anche in Italia vi siano aziende che, a dispetto del contesto, sanno creare delle condizioni ottimali per premiare chi merita. Per capire come sia possibile abbiamo intervistato il Dott. Stefano Pierini, Direttore del Personale dell’area South Europe di FedEx.

Dott. Pierini ci spiega quali punti sono strategici in FedEx per creare Meritocrazia? 

Innanzitutto devo dire che tutta l’azienda, sin dal momento della sua fondazione, è stata costruita sulla filosofia dell’attenzione all’individuo come Persona. Si capisce bene che questo genera un miglior servizio al cliente e di conseguenza risorse aggiuntive per premiare i buoni risultati. Questa attenzione non è banale perché nella gestione manageriale che contempla l’ottimizzazione dei costi, la qualità del servizio e la gestione dei collaboratori, quest’ultimo fattore rischia di venire sacrificato ai primi due. Da noi questo non succede. I nostri manager sono formati e stimolati a praticare concretamente questa attenzione all’individuo. Il secondo punto riguarda la Trasparenza. Da noi è un elemento essenziale che riguarda tutti i livelli organizzativi e le famiglie professionali. Tutti all’interno dell’azienda hanno ben chiari i propri obiettivi per i quali saranno premiati o avranno un avanzamento di carriera.

Spesso in Italia si sente dire che non si possono misurare le attività e che nella valutazione ci sia un grado di soggettività che ne mina alla base il significato. Cosa ne pensa?

Non sono d’accordo. Salvo casi molto particolari, praticamente ogni attività professionale può essere misurata con indicatori quantitativi o qualitativi. Pur non volendo eccedere pensiamo che una dose di misurazione e di valutazione sia quindi necessaria e oggettiva. Nella nostra organizzazione la valutazione dei collaboratori viene gestita in occasione di una eventuale promozione non solo dal superiore diretto ma anche dal responsabile di un'altra funzione e da uno specialista dell’HR in modo da poter valutare non solo la performance operativa, ma la generale capacità del collaboratore di essere un buon esempio per gli altri colleghi, dimostrando di avere quei valori e quelle competenze che sono richieste in modo trasversale all’interno dell’organizzazione. Un altro punto qualificante è la gestione dei “low performer”. Purtroppo Meritocrazia non significa solo premiare i migliori, ma anche gestire i casi meno positivi. Noi non abbandoniamo chi per varie motivazioni non riesce ad integrarsi nel nostro modello, ma li inseriamo in un percorso di miglioramento e sviluppo professionale individuale. Questo fattore è molto importante perché  gli esempi negativi, se non gestiti, possono diventare devastanti nelle organizzazioni demotivando anche i migliori. Infine può succedere che qualche nostro collega voglia lasciare l’azienda per provare altre esperienze. Qualche volta capita che poi ritornino e noi li riprendiamo volentieri. Siamo consapevoli di non essere un mondo perfetto, ma siamo confidenti di poter essere un ottimo datore di lavoro rispetto ad altri ambienti organizzativi. I collaboratori e manager che rientrano in FedEx dopo aver sviluppato un percorso professionale all’interno di altre organizzazioni portano sempre nuove, utili esperienze e in ultima analisi contribuiscono a validare la bontà del nostro modello.

FedEx è un colosso multinazionale presente in tutto il mondo che replica un po’ ovunque il proprio modello culturale e organizzativo. Quali specificità ci sono in Italia e qual è il ruolo dei manager locali nell’implementarlo?

Il principale fattore di diversità è appunto il contesto specifico nel quale calare i paradigmi gestionali di FedEx. Da noi infatti il contesto e’ reso particolarmente sfidante dal proliferare di norme e regolamenti e dalle loro interpretazioni di certo non improntate alla massima semplicità e chiarezza. I nostri manager devono pertanto fare un lavoro importante nel bilanciare la gestione dei collaboratori e l’attuazione della filosofia FedEx con l’attenzione al rispetto dei vincoli regolamentari. Fortunatamente questo normalmente non genera conflitti in quanto la cultura aziendale è molto forte e i collaboratori sanno di lavorare in un contesto equo e meritocratico. Il rapporto di fiducia tra manager e collaboratori riveste la massima importanza. Uno degli esempi è l’anzianità aziendale. Da noi si cresce non per anzianità di servizio, ma per il modo di lavorare. Può quindi succedere che manager giovani possano gestire persone anche molto più senior. La Meritocrazia non può esistere se non c’è la responsabilità nel raggiungere i propri obiettivi. Chi lo fa viene premiato e cresce. L’anzianità aziendale e l’esperienza di lavoro sono sicuramente importanti ma niente è più importante del merito quotidiano di chi lavora bene. Questo è quello che succede da noi anche se guardandoci in giro non sembra che il contesto più generale sempre supporti questo meccanismo.

Nei precedenti approfondimenti che abbiamo fatto sulla Meritocrazia in Azienda è sempre emerso il tema della credibilità della Leadership. In sostanza se i Leader sono credibili ci può essere Meritocrazia altrimenti no. In particolare sembra premiante il percorso di chi partendo dai ruoli più operativi, riesce poi a salire ai vertici aziendali. Come sono i Leader in FedEx?

Innanzitutto devo dire che la Leadership in FedEx non è una questione di status. I nostri leader sono poco interessati al riconoscimento formale ma fanno affidamento su di un sano meccanismo di crescita e di riconoscimento delle competenze e dei risultati. Meccanismo che tra le altre cose esclude qualsiasi tipo di discriminazione di genere o altro.  In forza di questa politica fondata sul merito è rimarchevole constatare che circa l’80% dei nostri manager di linea sia cresciuto dall’interno mettendo a frutto i percorsi di formazione e sviluppo a loro offerti dall’azienda. Anche il gruppo dirigente, numericamente limitato e con responsabilità gestionali su aree organizzative che occupano anche diverse centinaia di collaboratori, è il frutto di una attenta politica di valorizzazione del capitale umano dell’azienda. Sono tutte persone più interessate ai risultati che alla gerarchia, che amano formarsi e crescere professionalmente. In questa direzione va anche uno dei programmi più apprezzati dai collaboratori di FedEx, che e’ quello in base al quale l’azienda riconosce loro il rimborso di 2500 euro all’anno per la frequenza ad opportunità di formazione da loro stessi individuate. In definitiva i nostri leader sono prima di tutto degli ottimi gestori delle persone che cerchiamo di formare intensamente su questo obiettivo. Come dicevo prima infatti le persone vanno viste come individui unici e noi lo facciamo concretamente. Anche vedere la persona a 360° gradi serve a creare Meritocrazia.

Complimenti quindi a FedEx. Siamo sicuri che sempre più questi esempi verranno seguiti dalle Aziende

Nicolò Boggian

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